Angenommen, Sie arbeiten in einem Bereich, in dem jeden Monat 300 Mitarbeiter:innen schweizweit ihren Beruf verlassen (SBK, 2022). Oder bereits über 40% der Berufsanfänger:innen, im ersten Jahr nach ihrer Ausbildung den Job wechseln oder sich komplett neu orientieren (von Dach, Renggli & Hahn, 2024). Die Folgen sind auf verschiedenen Ebenen prekär. Aus wirtschaftlicher Sicht kann sich dies kein Unternehmen leisten. Das Gesundheitswesen befindet sich genau in diesem Dilemma. Der Bedarf ist riesig, aber die Bedingungen erschweren den Arbeitsalltag für Pflegefachpersonen. Der Wunsch zu helfen, Gutes zu bewirken, Wertschätzung für die Arbeit zu erfahren und sich mit der Ausübung des Berufes zu identifizieren, kollidiert mit einer Realität, die zu wenig Zeit und zu wenig Personal hat. Die berufliche Identität und die Bedingungen sollten nicht gegeneinander, sondern zueinander in Beziehung sein. Wie kann die Bindung zur Arbeit, zum Unternehmen und letztlich zum Beruf gestärkt werden? Damit nicht die Flucht, sondern der Wunsch zum Bleiben und zur Mitgestaltung unterstützt wird. Der folgende Artikel befasst sich mit diesen Fragen.

Systemrelevanz und jetzt?

Wir schreiben das Jahr Fünf. Fünf Jahre nach der Pandemie. Der Begriff «Systemrelevanz» wurde 2020 direkt mit dem Berufsbild der Pflege in Beziehung gesetzt. Ein zentraler Begriff, der den Wert von Institutionen benennt, damit diese die grundlegende Versorgung für eine Gesellschaft gewährleisten (Bendel, 2021). Kreditinstitute werden in diesem Kontext häufig als erstes genannt.  Als ich den Begriff zum ersten Mal während der Pandemie in den Nachrichten hörte, war ich überrascht und auch berührt. Plötzlich galt das Gesundheitswesen als lebensnotwendig und wichtig für alle. Der Applaus, der folgte, war eine Geste und ein Zeichen, aber nicht ausreichend. Auch wenn das Schweizer Stimmvolk die Pflegeinitiative am 28. November 2021 befürwortet und angenommen hat, sind die Arbeitsbedingungen nach wie vor unverändert. Die Stärkung der Ausbildungsoffensive und die direkte Abrechnung von bestimmten pflegerischen Leistungen sind ein politisches Zeichen (SBK, 2022). Trotzdem bedarf es mehr, damit die gesellschaftliche Bedeutung des Pflegeberufs sichtbar und weiterhin systemrelevant bleibt.

Pädagogik und Psychologie gezielt einsetzen

Pflege ist keine ausschliesslich objektbezogene, verrichtungsorientierte Arbeit, sondern lebt von der Beziehung, von Subjekt zu Subjekt. Liliane Juchli beschreibt 2018 in einem Interview mit Stephan Lücke, dass die Reduktion auf zu erledigende Funktionen nicht dem Wert und der Bedeutsamkeit von einer holistischen Pflegeprofession entsprechen. Im Vorwort ihres ersten Buches in den 1960er Jahren wird die Zunahme der Technik im Gesundheitswesen betont. Für die Zukunft der Pflege, sei dies als Ressource im Sinne einer Arbeitsentlastung zu nutzen. Mit dieser gewonnen Zeit sei es dann möglich, dass Pflegende diesen neuen Raum für pädagogische und betriebspsychologische Themen verwenden (Juchli, 2018). Pädagogisches Wissen bedeutet lebenslanges Lernen. Menschen in diesem Prozess zu beraten, zu unterstützen und zu ermutigen immer wieder neues Verhalten zu erproben und zu üben (Kade et al., 2011). Betriebspsychologisches Wissen umfasst die Art und Weise, wie Menschen in einem Unternehmen zusammenarbeiten, auf der Mitarbeiter- und auf der Führungsebene. Wie findet der Umgang mit Herausforderungen oder Konflikten statt? Welche Kommunikationsstile bestehen und wie wirken sich diese auf das Arbeitsklima aus? Die Ziele sind die Entwicklung einer konstruktiven Arbeitskultur sowie Förderung der Mitarbeitergesundheit (Evo Schweiz, 2026).

Ressourcenmangel und Folgen

Zeitdruck und Personalmangel haben jedoch einen deutlichen Einfluss auf den Umgang mit Konflikten und die Art und Weise wie miteinander kommuniziert wird. Pflegefachpersonen erleben oft einen Widerspruch zwischen ihrem Pflegeverständnis, welches auf persönlichen Moral- und Wertevorstellungen basiert, und der täglichen Realität mit begrenzten Ressourcen (Holsten, 2017).  Bereits in der Ausbildung treten vermehrt Versagensängste hinsichtlich der beruflichen Anforderungen auf (Stinson et al., 2020), was klinische Folgen wie Schlaf- und Konzentrationsstörungen nach sich ziehen kann (Sanko et al., 2016). Diese Belastung betrifft vor allem viele diplomierte Pflegefachpersonen im ersten Berufsjahr. Der ständige Zeitdruck, die Verantwortung sowie die Zunahme von komplexen Situationen erleben viele in diesem ersten Jahr als ein «Wechselbad» von Überforderung, Entsetzen und auch Erstaunen.  Judy E. Boychuk Duchscher (2023) beschreibt diesen Übergang als «Sollbruchstelle oder vielmehr als Transition». Für die Auseinandersetzung mit diesen anspruchsvollen Themen im Übergang zu einer neuen Rolle bedarf eines gezielten Coachings.

Brücken bauen für «Young Professionals»

«Young Professionals» benötigen einen Reflexionsraum, um neue Erfahrungen einzuordnen und für sich ein neues Rollenverständnis zu entwickeln. Zentral ist dabei, die Gefühle der Ambiguität nicht zu bagatellisieren, sondern die Betroffenen zu ermutigen diesen Widersprüchen Raum zu geben. Dieser Prozess bedingt seitens der begleitenden Person Wissen und Kommunikationskompetenz zu fachlichen und psychosozialen Themen, die im Pflegealltag und in der Teamarbeit auftauchen (Sorber & Knecht, 2023). Die Haltung einer lernförderlichen Kultur, in der Fehler nicht sanktioniert, sondern als Entwicklungsfeld betrachtet werden, sind relevant für das Mentorat und die Zusammenarbeit im Team. Das von Juchli erwähnte pädagogische und betriebspsychologische Wissen bildet hier die Basis für einen erfolgreichen Übergang. Martin Holzke, Pflegewissenschaftler des Universitätsklinikums in Ulm, verweist darauf, dass die gemeinsame Entwicklung einer stimmigen Bildungsstrategie mit fachlichen Möglichkeiten zur Fort- und Weiterbildung für «Young Professionals» wichtig sind um neue Perspektiven zu entwickeln (Holzke, 2023). Pflegefachpersonen möchten sich als mitwirkende Akteur:innen eines gemeinsamen Projektes erleben.

Das Gehalt ist zwar ein präsentes Thema, aber selten der alleinige oder ausschlaggebende Faktor für den Ausstieg aus der Pflege. Die Identifikation mit dem Betrieb und die gelebte Kultur, sind die Gründe warum Menschen bleiben. Professor Brendan McCormack erläutert in einem Interview mit Brigitte Teigeler, dass die fachliche, evidenzbasierte Weiterentwicklung und die damit verbundene betriebliche Unterstützung zusätzliche Bindungsfaktoren darstellen (Teigeler, 2026). Die Raphaelsklinik sowie das Clemenshospital (Münster/Deutschland) haben mit «Choose and Care» ein strukturelles Format geschaffen, das als Praxisbeispiel für innovative Mitgestaltung dient. Dieses Programm ermöglicht Berufseinsteiger:innen in der Pflege, innerhalb eines Jahres drei verschiedene Fachabteilungen kennenzulernen. Ziel des Konzeptes ist eine unverbindliche Orientierungsphase, in der die Teilnehmenden verschiedene Arbeitsbereiche und Teams erproben können, um ihre persönliche und fachliche Entwicklung zu entdecken. Eine feste Programmkoordination begleitet den Prozess, stellt die Umsetzung sicher und organisiert regelmässige Termine für den Erfahrungsaustausch (Online Magazin Münster, 2023).

Individuelle berufliche Integration

Wenn Pflegefachpersonen vermehrt administrative Funktionen ausführen wie Checklisten überprüfen oder Leistungen digital eingeben, erhält der beziehungsorientierte Faktor für den Beruf zu wenig Raum. Des Weiteren muss auch die Umgebung kritisch reflektiert werden: Entsprechen die Arbeitszeiten den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen und dem Bedarf gegenüber den Patient:innen? Ist es möglich, dass Pflegefachpersonen ihren Dienstplan gemeinsam erstellen oder Dienstzeiten verändert werden? Wie findet die Arbeitsverteilung in den Teams und in der interdisziplinären Zusammenarbeit statt? Die grundsätzliche Frage, um Pflegefachpersonen zu binden, muss also lauten, wie können sie motiviert werden, zu bleiben? Dazu gehört auch das sogenannte «Onboarding». Wie erfahren neue Mitarbeiter:innen den ersten Tag, die Einführung in die Betriebskultur.

Wenn Institutionen erkennen, wie relevant es ist, dass gerade die Einarbeitungszeit darüber entscheidet, ob die neue Person bleibt oder geht, ist bereits viel gewonnen. «Onboarding» bietet sowohl für die neue, noch fremde Person Sicherheit und Bindung sowie auch für die Teams. Für Teammitglieder ist es oft wenig motivierend, zu erleben, wie neue Pflegefachpersonen bereits in der Probezeit wieder kündigen (König, in: Müller & Teigeler, 2026). Ein wirksamer Onboarding Prozess umfasst drei Säulen: die fachliche, die soziale und die wertorientierte Integration. Für die erste Säule der fachlichen Integration bedarf es Bezugspersonen, die den Prozess der Einarbeitung begleiten und als Coach zur Verfügung stehen. Die Säule der Integration basiert auf der Interaktion im Team. Wie kommuniziert das Team, wie stellen sich die einzelnen Mitglieder vor oder wie findet der Umgang mit schwierigen Situationen statt? Was wird verbalisiert oder was wird auch verschwiegen? Die letzte Säule ist die, der werteorientierten Integration. Welche Leitlinien verfolgt die Institution? Wie werden die Mitarbeitenden von der Organisation im Arbeitsprozess unterstützt (König, in:  Müller & Teigeler, 2026)?

Employer Branding als Chance

Im Kontext der Pflegeinitiative hat das das Bundesamt für Gesundheit in der Schweiz die Dringlichkeit von beruflichen Fort- Weiterbildungsmöglichkeiten für Pflegefachpersonen, deutlich hervorgehoben (BAG, 2025b). Die Entwicklung einer klinischen, evidenz-basierten Expertise in einem bestimmten Fachbereich, auf Führungsebene oder in einem wissenschaftlichen Arbeitsumfeld, ist ein weiterer wichtiger Bindungsfaktor, ob Pflegefachpersonen bleiben oder gehen. Dies setzt eine kontinuierliche Begleitung sowie strukturierte Mitarbeitergespräche voraus, um vorhandene Potenziale systematisch zu identifizieren, zu fördern und auszubauen. Der Fachkräftemangel hat den Stellenmarkt verändert: Pflegefachpersonen wählen ihren Arbeitgeber heute gezielt nach persönlichen Kriterien aus.

Im Jahr 2020 initiierte das Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE) in Kooperation mit einer Agentur für Personalmarketing eine «Employer-Branding-Kampagne». Eine Analyse zur Standortattraktivität ergab, dass für die Mitarbeitenden die berufliche und private Selbstverwirklichung sowie eine optimierte Work-Life-Balance Priorität haben. Besonders der Faktor Individualität wurde dabei hervorgehoben. Daraufhin wurden Rekrutierungsvideos erstellt, welche die beruflichen Entwicklungen von der Suche bis zur Anstellung von Pflegefachpersonen zeigen. Ergänzend dazu erfolgte ein neuer verbindlicher Slogan «Gemeinsam besser. Fürs Leben». Zur aktiven Mitgestaltung am Arbeitsplatz wurden Arbeitsgruppen eingeführt, die eine Anpassung der betrieblichen Prozesse an die Erwartungen und Ziele des Unternehmens anstreben. Infolge dieser Massnahmen konnte eine Verdoppelung der Initiativbewerbungen verzeichnet werden (Heeser, 2024).

Mitarbeitergesundheit ein Luxusgut im Gesundheitswesen?

Der 2025 von der WHO Europa publizierte Bericht «Heilende Hände, verletzte Seelen» analysiert die prekäre gesundheitliche Situation des europäischen Gesundheitspersonals. Es wurden über 90 000 Antworten aus 27 Ländern der Europäischen Union sowie Island und Norwegen von Pflegefachpersonen und Ärzt:innen evaluiert. Gewalterfahrungen, chronische Überlastung und belastende Schichtmodelle, insbesondere Nachtarbeit, führen bei den befragten Personen zu Depressionen, Angststörungen und Suizidgedanken. Daraus resultierend, präsentiert die WHO sieben prioritäre politische Maßnahmen zur Optimierung der Arbeitsbedingungen und zur Transformation der Organisationskultur, wie eine konsequente Null-Toleranz gegenüber jeglicher Gewaltform, eine erhöhte Planungssicherheit und Flexibilität bei der Schichtgestaltung, ein transparenter Umgang mit Überstunden sowie Förderung eines positiven Betriebsklimas, einer Reduzierung extremer Arbeitsbelastungen, einer gezielten Schulung für Führungspersonen hinsichtlich ihrer sozialen Verantwortung, einen barrierefreien Zugang zu psychologischer Unterstützung sowie ein systematisches Monitoring und Reporting zum Wohlbefinden der Belegschaft (WHO, 2025).

Dr. Hans Henri P. Kluge, WHO-Regionaldirektor, warnt vor einem massiven Personalnotstand: Bis 2030 könnten fast eine Million Fachkräfte in Europa fehlen. Der Schutz des Personals vor Gewalt und Burnout sei keine rein moralische Pflicht, sondern die fundamentale Voraussetzung für eine sichere Patientenversorgung. Kluge bezeichnete die vorliegenden Untersuchungsergebnisse als «dringend notwendigen Weckruf», der ein sofortiges Handeln erfordere (WHO, 2025).

Resümee

Die von Liliane Juchli geforderten betriebspsychologischen und pädagogischen Themen sind nach wie vor aktuell. Das lebenslange Lernen, eine individuelle Karriereplanung, die Mitgestaltung sowie die Identifikation mit der Unternehmenskultur sind wesentliche Bindungsfaktoren, warum Menschen im Pflegeberuf bleiben. Das Ideal einer ganzheitlichen Pflege, wie sie von Juchli betont wurde, kollidiert jedoch mit einer Realität, die von akutem Ressourcenmangel geprägt ist. Eine Realität, die seit den 1980er und 1990er-Jahren immer stärker Marktprinzipien wie Deregulierung, Effizienz und Profitstreben fokussiert (Dawson et al., 2020). Pflegeleistungen wurden in ein System berechenbarer Fallpauschalen übersetzt.

Das Versprechen, dass mit der Zunahme des technischen Fortschritts mehr Zeit für zwischenmenschliche Themen entsteht, wurde nicht eingelöst. Der administrative Verwaltungsbereich ist insbesondere im Gesundheitswesen massiv gestiegen. Der Soziologe Hartmut Rosa sieht dies als gesamtgesellschaftliche Entwicklung. Wir haben immer mehr Digitalisierung, aber immer weniger Raum für echte Begegnungen und menschliche Entscheidungsfreiheit (Rosa, 2026).

Die Praxisbeispiele aus Münster und Hamburg verdeutlichen einen notwendigen Paradigmenwechsel. Programme wie «Choose and Care» zeigen, dass Rekrutierung auf Persönlichkeit und Mitgestaltung basieren muss. Insbesondere «Young Professionals» benötigen in ihrem ersten Berufsjahr, Orientierung und Sicherheit, um ihre Rolle zu festigen. Eine generelle, strukturierte Einarbeitungskultur («Onboarding») und kontinuierliche Begleitung sind daher keine Zusatzleistungen, sondern essenzielle Investitionen. Die WHO verweist in ihrem Bericht «Heilende Hände, verletzte Seelen» auf sieben Interventionen, um die Sicherheit und das Wohlbefinden physisch, psychisch und sozial von Pflegefachpersonen und Ärzt:innen zu unterstützen. Der Handlungsbedarf für diese Massnahmen sei dringend indiziert.

Die Beispiele und Empfehlungen machen Hoffnung. Sie zeigen vor allem, dass zwingend neue kreative Denkansätze nötig sind, um den Pflegeberuf in seiner systemrelevanten Rolle zu stärken. Eine kompetente Laufbahnberatung sollte kein «Pflaster» sein, um den systemischen Mangel zu kaschieren. Die grundsätzliche Frage lautet: Ob der Profit und die Effizienz oder ob der Mensch im Zentrum steht?