Ausgangslage und Zielsetzung

„Führung neu denken“ – mit diesem Anspruch starteten wir im Haus der Barmherzigkeit Seeböckgasse, einer Langzeitpflege-Einrichtung im 16. Wiener Gemeindebezirk, ein Entwicklungsprojekt, das unsere Führungskultur nachhaltig geprägt hat. Für uns bedeutete der Prozess weit mehr als eine organisatorische Maßnahme: Er war ein bewusster Perspektivwechsel – weg von einer primär strukturell geprägten Führungslogik, hin zu einem beziehungsorientierten Ansatz, der auf Vertrauen, Reflexion und geteilter Verantwortung beruht.

Die Ausgangslage war von steigenden Anforderungen im Pflegealltag geprägt. Neben wachsender Komplexität in der Versorgung wurde vor allem die langfristige Motivation und Bindung von Mitarbeitenden zur zentralen Herausforderung. Klassische Weiterbildungsformate zeigten dabei nur begrenzte Wirkung beim Transfer in die Praxis. Unser Ziel war daher ein praxisnaher, partizipativ angelegter Entwicklungsprozess, der unmittelbar im Arbeitsalltag verankert ist und nachhaltige Veränderung ermöglicht.

Arbeitsweise und Themenfelder

Ab Anfang 2024 arbeiteten wir in selbstorganisierten Kleingruppen an drei Themenfeldern, die sich am Konzept des New Leadership orientierten. Der erste Schwerpunkt betrachtete Teambuilding, Supervision und Teamcoaching und machte ihre spezifischen Wirkmechanismen für den Pflegekontext nutzbar – mit der Erkenntnis, dass jedes Format seinen Platz hat und situativ einzusetzen ist. Das zweite Themenfeld rückte Beziehungen als Grundlage wirksamer Führung in den Mittelpunkt: Vertrauen, Empathie und Feedbackfähigkeit werden zum Schlüssel (Bass und Riggio, 2006). Der dritte Schwerpunkt „Best Place to Work“ fragte, was Organisationen – insbesondere sogenannte Magnetkrankenhäuser – als attraktive Arbeitsorte auszeichnet, und ließ sich von deren Prinzipien wie transformationaler Führung und struktureller Beteiligung der Pflegenden inspirieren (American Nurses Credentialing Center [ANCC], 2008).

Ein zentraler Erfolgsfaktor war die Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Hierarchien rückten bewusst in den Hintergrund, um einen offenen, dialogorientierten Austausch zu ermöglichen.

Methoden und Lernprozess

Unser methodisches Vorgehen war bewusst multimodal. Neben der systematischen Literaturrecherche analysierten wir interne Routinedaten und führten strukturierte Teamgespräche. Externe Impulse – etwa durch Fachkongresse und eine Studienreise in die Niederlande – ergänzten den Prozess. So ließen sich theoretische Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen verzahnen und unmittelbar im Pflegealltag erproben.

Wesentlich war die iterative Vorgehensweise nach dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus (Planen, Umsetzen, Überprüfen, Anpassen; vgl. Deming, 1986): Ideen wurden nicht nur konzipiert, sondern zeitnah im Alltag umgesetzt, reflektiert und bei Bedarf adaptiert. Die Führungskräfte wählten ihre Schwerpunkte eigenständig und übernahmen Verantwortung – das stärkte Identifikation und Selbstwirksamkeit. Ebenso bewusst förderten wir psychologische Sicherheit und banden zurückhaltende Perspektiven ein. Dass Lern- und Reflexionszeiten ausdrücklich als Arbeitszeit anerkannt wurden, setzte ein deutliches Zeichen der Wertschätzung. Klare Strukturen, regelmäßige Austauschformate und die fachliche Begleitung durch die Pflegedirektion sicherten Qualität und Kontinuität.

Herausforderungen und Lösungen

Natürlich gab es Hürden – besonders zu Beginn bei den infrastrukturellen Ressourcen. Der eingeschränkte Zugang zu Fachdatenbanken und aktueller Literatur erschwerte das evidenzbasierte Arbeiten. Über gezielte Schulungen zu Recherchetechniken und die Kooperation mit einer Universitätsbibliothek ließ sich das rasch ausgleichen. Der partizipative Ansatz wiederum erforderte angepasste Rollenbilder, mehr Abstimmung und transparentere Entscheidungen. Diese Herausforderungen nutzten wir zunehmend als Lernchancen – sie trugen langfristig zur Teamentwicklung bei. Ab Herbst 2024 erweiterten zudem Therapeut*innen die interprofessionelle Perspektive und bereicherten die Arbeit spürbar.

Konkrete Umsetzung im Alltag

Wie sieht das konkret aus? Beziehungen gestalten wir heute bewusster und aktiver. Erfolge machen wir regelmäßig im Team sichtbar und reflektieren sie gemeinsam. Teambuilding wird nicht mehr top-down verordnet, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden geplant. Feedback ist zur Routine geworden, ebenso bewusste Einzelgespräche. Einmal monatlich treffen sich die Stationsleitungen in einer moderierten, 90-minütigen Peer-Gruppe, um Erfahrungen auszutauschen, Herausforderungen zu besprechen und voneinander zu lernen – ein Format, das sich als wertvolle Ressource erwiesen hat. Auch auf organisationaler Ebene hat sich etwas bewegt: Mitarbeitende werden bei neuen Prozessen früh eingebunden, ihre Ideen werden systematisch erfasst und in Entscheidungen integriert. Das verbessert nicht nur die Qualität der Entscheidungen, sondern auch die Akzeptanz von Veränderungen.

Wirkung auf Teams und Bewohner*innen

Was hat das bewirkt? In rund eineinhalb Jahren entstanden vier Forschungsgruppen, es gab mehr als sechs Kongressbesuche und Hospitationen, und alle Stationsleitungen beteiligten sich aktiv. Doch Zahlen erzählen nur die halbe Geschichte. Aus den Teams hören wir Sätze wie „Man wird gehört – auch die leise Stimme wird zur stärkeren Stimme“ oder „Wir entscheiden gemeinsam, nicht ohne Beteiligung der Mitarbeitenden“ oder „Führung beginnt mit Selbstreflexion – gemeinsam wachsen, nicht alleine kämpfen“. Mehr Mitsprache, mehr Transparenz und eine stärkere Einbindung fördern die Arbeitszufriedenheit und stabilisieren die Teams. Für die Bewohner*innen bedeutet das mehr Kontinuität in der Betreuung und stabilere Beziehungen. Beziehungsqualität im Team wird so zu Beziehungsqualität in der Pflege – und stärkt eine personenzentrierte Versorgung.

Fazit und Ausblick

Führung in der Langzeitpflege verstehen wir als dynamischen, kontinuierlichen Lernprozess. Verantwortung zu teilen, Reflexion zuzulassen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, erweist sich als zentraler Erfolgsfaktor. Das Projekt ist kein abgeschlossenes Vorhaben, sondern ein fortlaufender Entwicklungsweg: Die etablierten Formate sind im Alltag verankert, und für 2026 widmen sich neue Gruppen Themen wie Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz, Mental Health und Positive Leadership. Zukunftsfähige Führung entsteht dort, wo Lernen ein gemeinschaftlicher Prozess ist, Verantwortung auf mehreren Schultern ruht und Beziehungen bewusst gestaltet werden. Oder kurz: Führen heißt verbinden.