Möchten Sie sich kurz vorstellen und erzählen, wie Sie zum Thema Leadership gekommen sind?
Leadership hat mich nie nur als Managementthema interessiert, sondern als zutiefst menschliche Aufgabe. In meiner Arbeit mit Führungskräften aus Wirtschaft, Bildung und Dienstleistung habe ich immer wieder gesehen: Methoden sind austauschbar – Persönlichkeit nicht.
Mich fasziniert die Frage, warum manche Führungskräfte auch unter Druck stabil bleiben, während andere trotz hoher Kompetenz ins Straucheln geraten.
„Leadership beginnt nicht mit Tools, sondern mit innerer Haltung.“
Was war Ihre persönliche Motivation, ein Leadership-Institut zu leiten bzw. mitzugestalten/aufzubauen?
Ich wollte einen Raum schaffen, in dem Führung als Entwicklungsprozess verstanden wird – nicht als Titel. Am Leadership Institute arbeiten wir stark an Selbstreflexion, emotionaler Intelligenz und werteorientierter Führung.
Leadership heute
Welche besonderen Herausforderungen sehen Sie aktuell für Führungskräfte im Pflege- und Gesundheitsbereich?
Der Pflegebereich ist aktuell ein Hochdrucksystem. Personalmangel, wirtschaftlicher Druck, Dokumentationsaufwand und hohe emotionale Belastung treffen gleichzeitig aufeinander. Man könnte also sagen: Führung in der Pflege ist emotionale Hochleistung unter strukturellem Dauerstress. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch: Internationale Studien zeigen erhöhte Burnout-Raten im Gesundheitswesen sowie steigende moralische Belastung. Führungskräfte stehen dabei zwischen Managementanforderungen und Teamrealität.
Inwiefern unterscheiden sich diese Herausforderungen von klassischen Leadership-Herausforderungen in anderen Branchen?
In vielen Branchen geht es primär um Performance. In der Pflege geht es zusätzlich um Leid, Krankheit, Sterben – also um existenzielle Themen.
Das verändert die Führungsrolle fundamental. Führungskräfte müssen nicht nur organisieren, sondern emotional stabilisieren. Anders als in anderen Branchen leitet man in der Pflege, aber auch in der Medizin nicht nur Prozesse, sondern man führt Menschen in Grenzsituationen.
Welche Rolle spielen Themen wie Personalmangel, emotionale Belastung und Zeitdruck für Führungskräfte allgemein oder Fokus auf Pflege?
Diese Faktoren wirken kumulativ. Zeitdruck reduziert Reflexion. Personalmangel erhöht den Entscheidungsdruck. Emotionale Belastung erschwert die Abgrenzung. Neurobiologisch wissen wir: Dauerstress schränkt unsere kognitive Flexibilität und unsere Fähigkeit zu strategischem Denken ein. Genau diese Flexibilität brauchen Führungskräfte jedoch für komplexe Entscheidungen. Vereinfacht gesagt schrumpft unter chronischem Druck unser Handlungsspielraum. Man kann allerdings gezielt gegensteuern.
Wo erleben Führungskräfte im Pflegemanagement aktuell am meisten Überforderung?
Vor allem im Spagat zwischen Empathie und Effizienz. Viele Führungskräfte treten mit strategischen Ambitionen. Im Alltag möchten sie aber auch für ihr Team da sein – zusätzlich müssen in der täglichen Arbeit wirtschaftliche und zudem administrative Vorgaben erfüllen. Gerade in Zeiten von Personalmangel entsteht dann Überforderung, und Führung ist dann nur noch reaktiv. Und wenn Führung nur noch Krisenmanagement bedeutet, verliert sie ihre strategische Kraft.
Während in technischen Branchen oft Fachkompetenz im Vordergrund steht, sind in der Pflege emotionale Intelligenz und Beziehungsfähigkeit entscheidend. Die Persönlichkeit ist im Pflegekontext der zentrale Wirkfaktor. Teams orientieren sich oft – bewusst oder unbewusst – emotional an ihrer Führungskraft. Im Positiven wie im Negativen kann also die Stimmung einer Führungskraft ansteckend sein.
Gibt es bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die im Pflegemanagement besonders hilfreich oder herausfordernd sind?
Hilfreich sind auf alle Fälle :
Herausfordernd kann stark ausgeprägte Fürsorglichkeit und Harmoniebedürfnis ohne die Möglichkeit zur klaren Abgrenzung sein. Empathie ist zwar entscheidend, ohne Selbstschutz führt sie aber gerade in der Pflege langfristig in die Erschöpfung.
Wie stark beeinflussen Selbstreflexion und emotionale Intelligenz die Führungsqualität?
Sehr stark. Forschung zur emotional intelligenten Führung zeigt klare Zusammenhänge mit Mitarbeiterzufriedenheit, Teamklima und Leistungsfähigkeit. Selbstreflexion ermöglicht bewusste Reaktion statt impulsives Handeln. Wer sich selbst durch ein bewusstes sich Zurücknehmen und Innehalteln nicht führen kann, wird andere nur begrenzt führen können.
Kann Persönlichkeit „entwickelt“ werden oder geht es eher um Bewusstmachen und Umgang mit sich selbst?
Insgesamt kann man sagen, dass die Grundzüge der Persönlichkeit über ein Erwachsenenleben lang relativ stabil bleiben. Wer aber, etwa im Führungskräfte-Coaching gezielt daran arbeitet, kann messbar seine Selbstwahrnehmung, Emotionsregulation und Verhaltensflexibilität steigern. Gezielte Verhaltensoptimierung kann also, bildlich gesprochen, zu mehr Pfeilen im Köcher möglicher Verhaltensvarianten führen.
Dabei geht es nicht darum, ein anderer Mensch zu werden – sondern sich selbst klarer zu sehen. Insofern bedeutet Persönlichkeitsentwicklung nicht Verwandlung, sondern Bewusstheit. Dass das gelingt, sehen wir in der täglichen Zusammenarbeit mit Führungskräften.
Im Coaching arbeiten wir vor allem mit werteorientierten und stärkenorientierten Ansätzen. Je nachdem wie ein Team aufgestellt ist, mag der Fokus stärker auf demokratischen oder auch hierarchiegeprägten Überlegungen sein. Im Pflegebereich ist ein integrativer Ansatz entscheidend: Das heisst klare Strukturen einerseits, Beziehungskompetenz andererseits.
Gibt es klassische Führungsbilder, die im Pflegebereich nicht (mehr) funktionieren?
Ein rein autoritär-hierarchisches Modell stößt sicherlich an seine Grenzen. Gleichzeitig funktioniert auch ein rein basisdemokratischer Stil, speziell unter Zeitdruck nicht. Pflege braucht einerseits Klarheit – aber nicht ständig Dominanz. Sonst laufen Führungskräfte Gefahr, ihre MitarbeiterInnen „im Galopp“ zu verlieren.
Wo sehen Sie den größten Gap zwischen Leadership-Theorie und dem Führen im Pflegealltag?
Das manchmal idealistische Lehrbuchwissen spricht oft ausschließlich von Empowerment und Selbstorganisation. Der Pflegealltag ist in der Praxis jedoch stark reguliert und zeitlich verdichtet. Das erleben Führungskräfte immer wieder. Sie sehen dann: Der Gap liegt in der Umsetzbarkeit unter realen Bedingungen.
Leadership-Theorie ist also oft idealistisch – Pflegeführung muss aber realistisch sein und wird an der Realität gemessen.
Entwicklung von Führungskräften
Wie können Pflegeorganisationen Führungskräfte gezielt in ihrer Entwicklung unterstützen?
Meiner Erfahrung nach liegt der größte Hebel im kontinuierlichen Coaching von Führungskräften. Gleich danach kommen praxisnahe Leadership-Programme, die als Impulsgeber dienen und in denen man sich auch mit seinen Peers austauschen und gemeinsam reflektieren kann.
Einzelne Seminare ohne Follow-up zeigen kaum nachhaltige Wirkung. Auch um unerwartete Belastungen „abfangen“ zu können, lohnt es sich „dranzubleiben“. Denn in der Praxis zeigt sich: Führung entwickelt sich letztlich im Alltag – nicht im Seminarraum.
Was sind typische Fehler in Leadership-Programmen für Pflegeeinrichtungen?
Klassische Fehler sind das Verharren in zu viel Theorie. Danach folgt die fehlende Einbindung der „Geschäftsführung“. Wie gesagt, spielt Nachhaltigkeit also eine große Rolle. Wer also besonders sparsam bei der Begleitung von Führungskräften in der Pflege umgeht, spart am falschen Fleck. Ein großes Problem ist sicherlich das Ignorieren struktureller Probleme. Denn man kann in überlasteten Systemen keine gesunde Führung erwarten.
Zukunft von Leadership im Pflege- und Gesundheitsbereich
Wie wird sich Führung im Pflege- und Gesundheitsbereich in den nächsten 5–10 Jahren verändern?
Im Leadership Institute gehen davon aus, dass Führung
In einer Zeit, in der die Komplexität weiter zunimmt, werden Führungskräfte noch mehr Moderatoren und Kulturträger sein.
Welche Rolle spielt Digitalisierung für Führungskräfte?
Digitalisierung kann klar entlasten – wenn sie gut eingeführt wird. Sie kann aber auch zusätzlichen Stress verursachen, etwa durch mangelhaft implementierte Tools zur administrativen Erfassung von Leistungen, Arbeitszeiten etc. Denn Technologie ersetzt keine menschliche Führung – sie spiegelt und verstärkt oft nur die bestehende Kultur. Neue Arbeitsmodelle verlangen mehr Vertrauen und Ergebnisorientierung.
Was würden Sie jungen Führungskräften im Pflegebereich heute mitgeben?
Und schließlich: Führung heißt nicht, alles selbst zu tragen – sondern Verantwortung klug zu verteilen.
Persönliche Perspektive
Was bedeutet „gute Führung“ für Sie persönlich?
Gute Führung verbindet Klarheit mit Menschlichkeit, Mut mit Empathie und Integrität mit Entscheidungsstärke. Gute Führung schafft also Orientierung – und bewahrt Würde.
Erinnern Sie sich an ein Erlebnis oder eine Erkenntnis, die Ihre Sicht auf Leadership besonders geprägt hat?
Eine zentrale Erkenntnis meiner Arbeit lautet: Führungskräfte scheitern selten an fehlender Kompetenz – sondern an fehlender Selbstreflexion. Insofern ist die wichtigste Führungsressource nicht Wissen – sondern Selbstkenntnis. Gerade im Pflegebereich zeigt sich: Führung ist Beziehungsarbeit. Und jede Beziehung beginnt mit sich selbst.
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