In Zeiten eines bereits bestehenden und weiterhin zunehmenden Personalmangels im Pflegebereich ist der Verbleib von diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegepersonen für die Krankenhäuser nicht nur etwas, das „Nice-to-have“ ist, sondern etwas, das strategisch einen höchst bedeutsamen Erfolgsfaktor darstellt und immer entscheidender für die Existenz- und Wettbewerbsfähigkeit der Krankenhäuser wird (Wolf, 2018).
Mitarbeitende, die sich mit der eigenen Organisation nicht verbunden fühlen, bringen eine hohe Bereitschaft mit, in ein anderes Krankenhaus zu wechseln. Vor allem Mitarbeitende mit einer höheren Qualifikation weisen eine hohe Wechselbereitschaft auf, da diese mehr Möglichkeiten haben, sich beruflich weiterzuentwickeln (Kanning, 2017).
Das Bestreben danach, den Verbleib von Mitarbeitenden zu stärken, stellt einen wechselseitigen, fortwährenden und dauerhaften Prozess dar, der von einem dynamischen Zusammenspiel zwischen Mitarbeitenden, Führungskräften und der Organisation geprägt ist und von allen Beteiligten eine hohe Flexibilität sowie eine kontinuierliche Bereitschaft zur Veränderung und Anpassung erfordert. Es handelt sich somit um keinen einfachen, sondern um einen dauerhaften und komplexen Prozess, der nie als beendet angesehen werden kann (Loffing & Loffing, 2010).
Je stärker Mitarbeitende sozial in die eigene Organisation eingebunden sind, desto stärker wirken die Faktoren, die einen weiteren Verbleib fördern. Langjährige soziale Beziehungen am Arbeitsplatz, eine persönliche Identifikation mit den Unternehmenszielen, eine gute Vereinbarkeit von privaten Lebensumständen mit dem Arbeitsplatz, eine hohe Arbeitszufriedenheit und positive Erfahrungen im Berufsleben erhöhen die soziale Eingebundenheit und haben einen starken Einfluss auf den weiteren Verbleib (Schafmeister, 2019).
Eine hohe Arbeitszufriedenheit wird von den Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Aufstiegschancen, einer guten Zusammenarbeit im Team, einem guten Arbeits- und Betriebsklima, einer ausreichenden Mitbestimmung und Mitgestaltung der Mitarbeitenden, einem demokratischen Führungsstil, einer gelebten Konflikt-, Fehler- und Organisationskultur, einer bedürfnisorientierten Dienstplangestaltung, einer gesundheitsfördernden Arbeitsgestaltung sowie von bestimmten Anreizensystemen positiv beeinflusst (Wehner, 2015).
Von Seiten des Pflegemanagements gilt es, den Fokus auf eine hohe Arbeitszufriedenheit unter den Mitarbeitenden zu legen und diese kontinuierlich zu verbessern. Die Durchführung von regelmäßigen Befragungen der Mitarbeitenden bietet die Möglichkeit, wertvolle Impulse und Ideen für eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit zu erhalten. Im Rahmen dieser Befragungen sind vor allem das Arbeits- und Betriebsklima sowie die Arbeitszufriedenheit konkret zu erheben. Diese Befragungen stellen für das Pflegemanagement ein wertvolles Instrument für eine aktive Organisationsentwicklung dar (Wehner, 2015).
Einen direkten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit üben auch das Leitbild, die Werte und Normen sowie die Visionen und Ziele der Organisation aus. Zufriedene Mitarbeitende haben das Gefühl, von ihrer Institution wahrgenommen, wertgeschätzt und respektiert zu werden und leisten dadurch eine positive Öffentlichkeits- und Imagearbeit für die eigene Organisation (Wehner, 2015).
Den einzelnen Führungskräften kommt eine zentrale Schlüsselposition zu, da die meisten Mitarbeitenden nicht die Organisation, sondern in erster Linie ihre jeweilige Führungskraft verlassen (Hornung, 2014).
Aus Sicht der Mitarbeitenden wird den Führungskräften ein Fehlverhalten vor allem in Bezug auf zu wenig Zeit, zu späte oder nicht ausreichende Informationen, Ausübung der falschen Form von Kritik, zu wenig Förderung und Weiterbildung sowie keine Aufstiegschancen, keine Mitsprachemöglichkeiten bei Veränderungen, fehlende oder unzureichende Ein- und Unterweisung sowie unklare Anweisungen, zu wenig Kontakt mit den Mitarbeitenden und mangelndes Verständnis für die Probleme der Mitarbeitenden zugeschrieben (Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2017).
Die zentrale Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern und dadurch einen langfristigen Verbleib von diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegepersonen im Krankenhaus zu erzielen. Als Führungskraft gilt es, sich ausreichend Zeit für einen regelmäßigen Austausch mit den Mitarbeitenden und dem Team zu nehmen und den Informationsfluss kontinuierlich aufrechtzuerhalten (Freund & Mischer, 2016).
Das regelmäßige Führen von Gesprächen mit Mitarbeitenden zielt darauf ab, den Verbleib der diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegepersonen durch eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit, der persönlichen Identifikation mit der Organisation und den Organisationszielen zu erhöhen. Die größte Herausforderung für Führungskräfte ist es dabei, die Organisationsziele, die eigenen Ziele, das persönliche Führungsverständnis und die Ziele und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden in Einklang zu bringen. Die Rückmeldungen und das Feedback von Mitarbeitenden können wertvolle Informationen für die Führungskraft, das Pflegemanagement und die Organisation liefern (Welk, 2016).
In Zeiten des Personalmangels bildet der demokratische Führungsstil den Schlüssel, um einerseits für Nachwuchskräfte ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen, und andererseits das bereits bestehende Pflegepersonal durch ein angenehmes Arbeitsklima weiterhin zu behalten (Tewes, 2015).
In Krankenhäusern, die eine hohe Attraktivität aufweisen, zeigt sich, dass das Pflegemanagement ein hohes Engagement besitzt, Vertrauen schafft und Verantwortung übernimmt. In diesen Krankenhäusern wird durch ein gezielt eingesetztes Leadership bewusst eine Prägung der Führungskräfte geschaffen, die zu einer hohen Zufriedenheit bei dem Pflegepersonal führt und deren persönliche Identifikation mit dem eigenen Krankenhaus stärkt. Bei der Besetzung von Führungspositionen ist von Seiten des Pflegemanagements, neben den fachlichen Qualifikationen, stärker auf die Soft Skills zu achten. Insgesamt zeigt sich, dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und der Bereitschaft, das Krankenhaus zu verlassen, dem Einsatz von Leadership und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden sowie deren Bereitschaft für einen weiteren Verbleib im Krankenhaus besteht (Zander, 2017).