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MICHAELA FAULHABER
Talent Scouting und Developing im Projektmanagement- bereich als Grundlage für ein weiterführendes, erfolgreiches Gesamtkonzept von Personalentwicklungs- maßnahmen

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Organisationen ist, das vorhandene Wissen der Beschäftigten zu erhalten und dieses Wissen auszubauen. Aber wie kommen die verantwortlichen Führungskräfte zum vorhandenen Wissen und wie können sie dieses Wissen letztendlich auch best-möglich nutzen? Dieser Beitrag zeigt eine praxisbezogene Möglichkeit in der strategischen Personalentwicklung mit Fokus auf das Management von Talenten.

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Einsatz der vorhandenen Potenziale

Die Zukunftsfähigkeit der Organisationen hängt in entscheiden-dem Maße davon ab, wie lebendig, kreativ und innovativ sie sind und wie mit Veränderungen, Diversität und Komplexität umgegangen wird. Im Konkreten stellt sich die Frage, wie es allen Beteiligten gelingt, auf veränderte Rahmenbedingungen umsichtig zu reagieren und kreativ die vorhandenen Potenziale zu entfalten (Eck, Leidenfrost, Küttner, & Götz, 2014). Im Landesklinikum Wiener Neustadt hatte sich die Kollegiale Führung (KOFÜ) aufgrund der Vielzahl an geplanten Projekten den derzeitigen Standort und den zukünftigen Klinik-Neubau betreffend darauf verständigt, klinikinterne Fachkräfte zur Mitwirkung und Umsetzung der strategischen Ziele zu gewinnen. Im Konkreten sollten talentierte, interessierte und motivierte Mitarbeiter*innen für die Ausschreibung als Projektverantwortliche gefunden werden. Im Zusammenhang des Rekrutierungskonzepts wurde auch der über-geordnete Fokus auf ein „Talentmanagement-Konzept“ gelegt.

Kompetente Personalführung und strategische Personalentwicklung im Talentmanagement

Durch kompetente Personalführung und strategische Personalentwicklung kann eine bestmögliche Auswahl an interner Talenten gelingen, welche vor allem zur Umsetzung der Unternehmensziele und einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen können. Für ein Gesamtkonzept in Bezug auf Talentmanagement war ein wesentlicher Erfolgsfaktor, dass in der Arbeitsgruppe Mit-glieder aus allen drei Direktionen (Pflegedirektion, Kaufmännische Direktion und Ärztliche Direktion) vertreten waren. Die internen Fachkräfte sollten auch aus allen Berufsgruppen ihr Interesse an der Mitarbeit zeigen können. Eine zielgerichtete Talentförderung kann dann bestmöglich durchgeführt werden, wenn Talente auch frühestmöglich erkannt werden und deren Entwicklung auch kontinuierlich stattfindet. Nach wie vor liegt der Fokus der Personalverantwortlichen noch beim Management der hochpotenziellen Arbeitskräfte und weniger beim Management von Talenten. Talentmanagement-Tools zeigen den Vorteil, dass nicht eine ausgewählte Gruppe von Mitarbeiter*innen, sondern alle Beschäftigten und deren Talente erfasst werden. Gewinnung, Beurteilung, Einsatz, Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang von Talenten sind zentrale Funktionen im Prozesskreislauf eines Talentmanagement-Konzepts. Wesentlich ist die Kontakthaltung zu den Arbeitnehmer*innen. Eines der Ziele im Talent-management ist es, aus dem Unternehmen ausgetretene Talente wieder zurückzugewinnen und an die Organisation zurückzubinden (Ritz & Sinelli, 2018).

Talent scouting und developing

Die positive Mundpropaganda, vor allem von den Mitarbeiter*innen, die sich auf die interne Ausschreibung beworben haben, aber auch von den Führungskräften, die in diesem Prozess als wesentliche Schlüsselfunktionen zur positiven Vermittlung bei-tragen konnten, war von besonderer Bedeutung. Bereits bei der Konzepterstellung zu „TS&D“ (Talent Scouting und Developing) war klar, dass es gelingen muss, interessierte Mitarbeiter*innen neugierig zu machen, um so den Schritt der Bewerbung zu etwas völlig Neuem auch zu wagen. Zudem war es im Vorfeld wesentlich, das Anforderungsprofil und die Auswahlkriterien, das Angebot an Möglichkeiten für die „(Weiter)Entwicklung“, das zukünftige Aufgabengebiet zur Beschäftigung der Talente und welche Ressourcen dafür seitens der KOFÜ zur Verfügung gestellt werden, festzulegen.
Die Organisationen stehen zunächst vor dem Problem, die Anforderungen an den Arbeitsplatz bzw. die Stelle zu definieren. Die Anforderungsanalyse ist die Basis für alle weiteren Maßnahmen, beginnend bei der Stellenbeschreibung, der Personalauswahl, dem Einsatz der Auswahlinstrumente bis hin zu Personalentwicklungsmaßnahmen und Bindung der Mitarbeiter*innen (Kanning, 2004). Für die Erstellung des Anforderungsprofils und die Durchführung der Potenzialgespräche wurde die „TS&D“-Arbeitsgruppe auch durch die Arbeitspsychologin unterstützt.

Lernen, Entwicklung und Wissenserweiterung

Allem voran gilt es auch in Bezug auf den Fachkräftemangel, das Wissen von Expert*innen, die oftmals einen jahrelangen Erfahrungsschatz mitbringen, zu nutzen und im Sinne der Weiterentwicklung von potenziellen Talenten voneinander lernen zu dürfen. Aufgrund der unterschiedlichen Berufsqualifikationen kannten sich die „gefundenen Talente“ zum Großteil untereinander nicht. Beim gemeinsamen Kennenlernen wurden die Talente zum Gesamtkonzept „TS&D“ auch noch einmal über die Weiterentwicklungsmöglichkeiten zur Absolvierung der „Basisschulung Projektmanagement“ informiert. Durch diese Schulung wurde die Möglichkeit zur Wissenserweiterung von fachlich theoretischen Inputs geschaffen. Ebenso wurde den Talenten zugesagt, dass diese in der Umsetzung der neuen Aufgaben durch Mentor*innen unterstützt werden.

Zahlen und Daten mit Praxisbezug

Durch die erste Ausschreibung der Talentsuche und die anschließenden Potenzialgesprächen im Landesklinikum Wiener Neustadt wurden insgesamt 15 Talente gefunden. Die ersten Potenzialgespräche fanden im September 2018 statt und wurden im Oktober 2018 abgeschlossen. Es folgte im November 2018 ein weiteres Abstimmungsgespräch seitens der „TS&D“-Arbeitsgruppe mit der KOFÜ. Dabei wurden die weiteren Maßnahmen zur Beauftragung festgelegt. Ebenso wurde vereinbart, dass die zeitlichen Ressourcen, je nach Arbeitsumfang zur Mitarbeit im jeweiligen Projekt bzw. in der jeweiligen Arbeitsgruppe, mit der*dem jeweils direkten Führungsverantwortlichen und dem zuständigen Mitglied der KOFÜ festgelegt werden.

Die Talente konnten/können bei der Umsetzung ihrer neuen Aufgabenfelder bis jetzt bei nachfolgenden Projekten/Arbeits-gruppen mitwirken:

  • Optimierung der Augenabteilung
  • Simulation Evakuierung
  • Interdisziplinäre Aufnahmeambulanz
  • Evaluation OP-Management
  • Maßnahmenableitung zu den Ergebnissen der Mitarbeiter*in-nen-Befragung
  • Qualitäts- und Risikozirkel
  • NÖKIS (Niederösterreichisches Kommunikations- und Informationssystem
  • Landesklinikum-Neubau

Fazit und Ausblick

In der Konzeptentwicklung zu „TS&D“ wurde das primäre Ziel verfolgt, innerbetrieblich Talente zu finden und diese anschließend in der Funktion einer Projektleitung bzw. in der Projektmitarbeit einzusetzen. Besonders wichtig für diese Personalentwicklungsmaßnahme ist einerseits, die Mitarbeiter*innen zu fordern und zu fördern, andererseits aber auch, um ihnen neue Perspektiven außerhalb des bekannten Arbeitsalltags zu ermöglichen. Ein weiterer Vorteil, der sich mit der Implementierung dieses Talente-Tools ergeben kann, ist, die Klinikleitung zu unterstützen, welche somit bestimmte Aufgabenstellungen gezielt an qualifiziertes Personal übertragen kann. Weitere Ausschreibungen zur Talentsuche sind dann geplant, wenn alle bis jetzt gefundenen Talente mit konkreten Aufgaben beschäftigt sind.

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Literatur

Eck, C. D., Leidenfrost, J., Küttner, A., & Götz, K. (2014). Führungskräfte-entwicklung. Angewandte Psychologie für Managemententwicklung und Performance-Management. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Kanning, U. P. (2004). Standards der Personaldiagnostik. Göttingen: Hog-refe Verlag GmbH & Co. KG.

Ritz, A., & Sinelli, P. (2018). Talent Management – Überblick und konzep-tionelle Grundlagen. Von einem umfassenden Begriffsverständnis zu einem einheitlichen Gesamtkonzept. In. Ritz, A., Thom, N. (Hrsg.). Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungs-träger erhalten (S. 3-31). Wiesbaden: Springer Gabler Fachmedien.

Zur Person

Michaela Faulhaber, MBA, MA

Stabstelle Qualitätsentwicklung in der Pflege; nebenberufliche Referentin an der Fachhochschule Wiener Neustadt (Lehrgang Basales und Mittleres Pflegemanagement); Studium in Wirtschafts- und Organisationspsychologie; Masterlehrgang in Leadership und Soziales Management; dzt. Studium in Gesundheits- und Pflegepädagogik.

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