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Christian Kagerer
Zusammenleben und Zusammenarbeit neu gedacht!

Die Transformation eines Seniorenwohnhauses: eine Erfolgsgeschichte zweifachen Wandels!
Viele Seniorenwohnhäuser (SWH) und Pflegeeinrichtungen leiden aktuell unter Personalmangel und einer relativ hohen Fluktuation. Nicht so das SWH Nonntal. Die Arbeitszufriedenheit ist überdurchschnittlich hoch und das trotz eines großen Veränderungsprojektes, welches 2019 kurz vor Ausbruch der Covid-Pandemie im Haus stattfand. Wie kam es dazu?
Das SWH Nonntal ist eine Einrichtung zur Betreuung und Pflege von Senior*innen in der Stadt Salzburg, wobei das Haus organisatorisch dem Magistrat Salzburg zugeordnet ist. Dem zuständigen Amtsleiter des Magistrats unterstehen in der Stadt Salzburg 6 Seniorenwohnhäuser. Das neue SWH wurde im Zeitraum April 2017 bis Februar 2019 im Garten- bzw. Parkbereich des derzeitigen Standorts neu errichtet und bietet 96 Bewohner*innen Platz. Als zukünftiges Betreuungsmodell wurde das Konzept der Hausgemeinschaft gewählt (8 Hausgemeinschaften zu je 12 Bewohner*innen in 4 Stockwerken).

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Der Kern der Veränderung: Auf zu neuen Ufern!

Zweck und Ziel war es, nicht nur eine an sich schon komplexe Übersiedlung in ein neues Haus zu organisieren und durchzuführen, sondern gleichzeitig das Hausgemeinschaftsmodell zu etablieren. Das SWH Nonntal hat diese Gelegenheit beim Schopf gepackt und auch die Organisation in spektakulärer Weise verändert und damit den Weg für das Arbeiten der Zukunft bereitet.

Ein Interview der beiden Führungskräfte zum Veränderungsprozess:

Im Gespräch: Heidi Hager und Christian Kagerer

Sie haben sich sowohl bei der Konzeption und Durchführung des Veränderungsprojektes‚ SWH Nonntal NEU‘ als auch beim Organisations- und Führungsmodell für neue Wege entschieden. Wie kam es dazu? Welche Motive haben Sie geleitet?

Aus der Geschichte dieses besonderen Hauses wissen wir, dass es schon vor über 100 Jahren sehr innovativ unter den öffentlichen Pflegeeinrichtungen in Österreich war (damals noch ‚Altersheime‘ genannt). Dieser kreative Geist wirkt hier offensichtlich immer noch nach. 100 Jahre nach der Errichtung eines damals sehr innovativen Hauses ist es uns gelungen, wieder ein Highlight zu setzen. Viele von uns hatten dabei die Sehnsucht nach etwas Neuem und Besseren und zwar nicht nur für die Bewohner*innen, sondern auch für alle Mitarbeitenden.

Nachdem Sie das zweifache Veränderungsprojekt im Frühjahr 2019 erfolgreich abschließen konnten: Sind Sie zufrieden mit dem Ergebnis? Konnten Sie die Sehnsucht nach dem Neuen und Besseren stillen?

Ja, wir sind wirklich sehr zufrieden. Das Ziel, etwas Zukunftsfähiges zu gestalten, ist gelungen. Zahlreiche Beispiele aus dem Buch von Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ haben uns sehr inspiriert. Laloux untersucht dort ein paar ausgewählte Organisationen und hat daraus eine Theorie entwickelt, die unseren Werten sehr entgegengekommen ist (unter anderen die holländische Pflegeorganisation ‚Buurtzorg‘, siehe auch https://www.buurtzorg.com). Damit konnten wir unseren beiden wichtigsten Anliegen treu bleiben, nämlich einerseits unseren Bewohner*innen einen möglichst schönen Lebensabend zu bieten und andererseits unseren Mitarbeitenden einen attraktiven und sinnvollen Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen – ganz nach unserem Motto ,Sein wie ich bin‘.

Welche konkreten Zielsetzungen und Entwicklungs-Stoßrichtungen haben Sie zu Beginn des Veränderungsprozesses definiert?

Unsere wichtigste Zielsetzung im Veränderungsprozess war die Einführung eines neuen Betreuungsmodells. Das bedeutet, dass die „Alltagsgewohnheit“ (Normalität) hier sehr zentral ist und beispielsweise durch eine gemeinsame Wohnküche, familienähnliche Strukturen und Einzelzimmer ihre Umsetzung findet. Das Hauptaugenmerk liegt dabei zweifellos auf dem Leben in einer Gemeinschaft – mit gleichzeitig vorhandenen individuellen Freiräumen und privaten Rückzugsmöglichkeiten. Die Erhaltung und Förderung der Selbständigkeit und Selbstbestimmung stehen dabei im Mittelpunkt unsers Tuns. Mindestens genauso wichtig war es uns jedoch, auch eine moderne und inspirierende Organisationsform zu entwickeln.

Das klingt interessant und macht neugierig: Was ist das Besondere an der neuen Organisationsform im SWH? Wodurch unterscheidet sich das neue Organisations- und Führungsmodell vom bisherigen?

Wir haben eine Kulturveränderung angestoßen und die Zusammenarbeit in teilautonomen und kleinen Arbeitsteams organisiert. Die Führungsebene der Bereichsleitung gibt es nicht mehr, stattdessen wurden „Hausgemeinschafts-Koordinator*innen“ eingeführt. Die Vorteile liegen auf der Hand – eine deutlich flachere Hierarchie und noch mehr Entscheidungsfreiheit für die Teams. Viele Mitarbeitende schätzen Gestaltungsspielräume und schöpferische Freiheiten sehr!
Der Spruch „Niemand ist so klug wie wir gemeinsam“ fasst unsere Philosophie ganz gut zusammen. Einsame Entscheidungen der Führung gibt es nicht mehr, die Macht wird dezentralisiert (geteilte Führung). Führung liefert nicht die Antworten, sondern stellt die richtigen Fragen, damit Mitarbeitende die richtigen Lösungen finden.

Sie arbeiten nun seit knapp 2 Jahren im neuen SWH und haben auch entsprechende Erfahrungen mit der neuen Form der Zusammenarbeit mit dem neuen Betreuungsmodell gesammelt. Wie sieht Ihr vorläufiges Zwischenresümee aus? Haben Sie rückblickend Ihre Ziele erreicht?

Wir sind sehr zufrieden, natürlich gibt es noch Luft nach oben, wir sind ja erst am Anfang unseres Weges. Wir können mit gutem Gewissen sagen, dass die Betreuung und Pflege sehr gut funktioniert und auch individuell auf die Bedürfnisse der Bewohner*innen ausgerichtet werden konnte. Erfreulicherweise arbeiten die Teams und Berufsgruppen auf Augenhöhe gut zusammen. Das Vertrauen zueinander ist insgesamt gewachsen. Zu beobachten ist auch, dass die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein der einzelnen Mitarbeiter*innen zunehmen. Durch die Schulungen in „Gewaltfreier Kommunikation“ wurden die Kommunikation im Haus und die Bewältigung von Konflikten verbessert. Die Freiräume werden genutzt, es entstehen bereits erste Initiativen, die rein von der Basis kommen und unser Haus sehr bereichern. Die Mitarbeiter*innen, Bewohner*innen und Angehörige fühlen sich wohl und auch der Träger und Auftraggeber Magistrat Salzburg zeigt sich sehr zufrieden.

Das klingt ja nach einer reibungslosen Erfolgsgeschichte! Aber Hand aufs Herz: Gibt es in Ihrem neuen Haus keine Probleme, ungelöste Konflikte und Entwicklungskrisen?

(Christian Kagerer lacht). Klar, natürlich gibt es die! Wo gehobelt wird, da fallen Späne! Speziell Krisenzeiten, wie die Coronakrise eine war, bergen die Gefahr, in alte Muster zurückzufallen, weil die Vorgehensweisen vertraut sind. Da braucht es viel persönliche Reflexion, damit der neue Weg nicht von innen gefährdet wird. Die Grundstimmung ist im Großen und Ganzen aber stets wertschätzend, konstruktiv und lösungsorientiert – und darum geht es ja letztendlich!
Dazu beigetragen hat, neben den ganzen Maßnahmen (siehe Kasten), die Begleitung durch einen erfahrenen externen Organisationsentwickler (Dr. Gernot Znidar von MENSCH IN BEWEGUNG).

Der „Nonntaler Weg“, so nennen wir unsere Art, zusammen zu leben und zusammen zu arbeiten, folgt keinem gängigen Modell. Die Mitarbeiter*innen haben in 10 Arbeitsgruppen, die von ihnen selbst moderiert wurden, diesen neuen Weg definiert. Dargestellt ist unser Weg im Strukturpapier, dem alle Mitarbeitenden verpflichtet sind. Wichtig war uns die Hierarchie abzuflachen, Entscheidungen gemeinsam zu treffen und nicht die Kontrolle, sondern das Vertrauen in den Mittelpunkt zu stellen.
Mit diesem Artikel möchten wir Menschen inspirieren, die so wie wir die Sehnsucht nach etwas Bessern haben. Es zahlt sich aus, hinzuhören, was Mitarbeitende zu sagen haben und welche Lösungen sie für ihre Aufgaben finden, um gemeinsam eine bessere, erfülltere Arbeitswelt zu schaffen, die auch die Sehnsucht nach einer sinnstiftenden Tätigkeit erfüllt.

Begleitende Maßnahmen

  • Voraussetzung ist ein gutes Miteinander im Führungsteam. Nicht nur wir im Haus haben uns sehr gut verstanden, auch die Abstimmung mit der Amtsleitung im Magistrat Salzburg hat sehr gut funktioniert.
  • Großgruppenveranstaltungen unter Beteiligung aller Mitarbeitenden (Information, Einladung zur Beteiligung und konkrete Mitgestaltung der Veränderung etc.).
  • Erkundungs- und Lernreisen zu bestehenden Hausgemeinschaften sowie deren strukturierte Auswertung.
  • Einführung und konsequente Bearbeitung der „Klarheitsampel“ in Bezug auf offene Fragen (hier konnten wir wichtige Orientierung geben und auch psychologische Sicherheit erzeugen).
  • Projektcafé und Markplatz der Ergebnisse/Zwischenergebnisse (zum Teil im Rahmen der nachfolgenden Großgruppenveranstaltungen).
  • Regelmäßige „Präventive Besprechungen“ geben Raum für Selbstbeobachtung.
  • Regelmäßige Informationsnachmittage für Bewohner*innen und Angehörige.
  • Ein schriftlicher OE-Newsletter.
  • Einrichtung einer Intranet Plattform mit allen relevanten Informationen, Protokollen und Dokumenten (Unternehmens-WIKI).
  • Einführung einer Kommunikations-APP (Stackfield), damit sind alle Kolleg*innen vernetzt und erhalten alle Infos, die für sie notwendig sind.
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement

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Zur Person

Christian Kagerer, MBA
ist Hausleitung im Seniorenwohnhaus Nonntal. Durch seinen beruflichen Werdegang vom Tischler zum psychiatrischen Gesundheits- und Krankenpfleger, Prozessmanager im QM Modell E-Qalin und Zertifizierer für das NQZ (Nationales Qualitätszertifikat) konnte er vielfältige Erfahrungen mit Strukturen in Unternehmen sammeln. Er hat sich laufend mit der Gestaltung von Strukturen beschäftigt, sein Bezugspflegemodell „Dual-Pflege“ wurde 2003 mit einem Innovationspreis ausgezeichnet.

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